Sunday, June 20, 2021
Український бізнес журнал

Як перетворити бізнес в налагоджений механізм: 16 правил для керівника

Відмінний керівник — це не філософ, не масовик-витівник, не виконавець і не художник. Це інженер. Він сприймає компанію як механізм і педантично працює над його збереженням і поліпшенням.

By regbnm , in Біизнес Психологія , at 19.06.2020

Він створює технологічні карти процесів, щоб показати, як працює цей механізм, і оцінити план дій. Він розробляє показники, щоб прояснити, наскільки ефективно функціонує кожна зі складових (головним чином люди) і механізм в цілому. І він безперервно вивчає спосіб дій і людей, щоб зробити і те й інше краще.

Як перетворити компанію в налагоджений механізм? Ось декілька порад з книги Рея Даліо «Принципи».

Постійно порівнюйте фактичний результат і мета

Ви повинні одночасно прагнути до досягнення мети і оцінювати ефективність людей і плану, так як будь-який результат буде показником роботи механізму. Кожен раз, коли ви виявляєте проблему, вам необхідно визначити, вона викликана помилкою в плані дій або тим, як люди виконують свої обов’язки.

Розмір вибірки має значення. Будь-яка проблема може носити разовий характер або бути симптомом причини, яка викличе її повторення. Якщо ви проаналізуєте достатня кількість проблем, ви будете швидко їх класифікувати.

Створення системи показників

Показники відображають, наскільки ефективно працює механізм, і у випадку необхідності виконують роль сигнальних лампочок. Це об’єктивний спосіб оцінки. Якщо ви створили правильний набір показників, то будете отримувати настільки повну і точну картину того, що роблять ваші співробітники і наскільки успішно, що практично зможете вибудувати весь менеджмент на одних тільки показниках.

Встановлюючи показники, подумайте, на які найважливіші питання вам потрібно отримати відповіді, а також вирішите, які цифри вас влаштують.

Не дивіться на ті, які у вас вже є, і не намагайтеся підігнати їх під ваші цілі, тому що так ви не отримаєте того, до чого прагнете. Замість цього почніть з найбільш важливих питань і подумайте, які показники дадуть на них відповіді.

Не втрачайте механізм уваги

Якщо ви занадто зайняті окремими завданнями, ви неминуче зав’язнете в трясовині дрібних справ. Якщо замість цього ви займетеся створенням механізму і управлінням ним, ви будете багато разів винагороджені.

Не відволікайтеся на яскраві дрібнички

Яким би якісним не був проект або план, завжди несподівано з’являється щось, що здається найважливішим, строковими або привабливим, на чому хочеться сконцентруватися. Ці яскраві дрібнички можуть бути пасткою, здатної відвернути від системного мислення, так що не втрачайте пильності і не дайте себе обдурити.

ЛЛюбая ситуація — це аналіз практичного прикладу (case study)

Подумайте, до якого типу належить ця ситуація і які принципи до неї застосовні. Діючи подібним чином і допомагаючи іншим надходити так само, ви вчитеся більш ефективного управління різними ситуаціями, так як з часом вони неминуче повторюються знову і знову.

При виникненні проблеми ведіть обговорення на двох рівнях

Перший рівень — механізм: чому був отриманий такий результат. Другий — конкретна ситуація: що з нею робити. Не робіть помилку і не обговорюйте тільки конкретну ситуацію, так як в цьому випадку ви займаєтеся микроменеджментом (ви думаєте за своїх підлеглих, і вони можуть помилково вирішити, що це нормально).

При обговоренні на рівні механізму чітко позначте, яким має бути результат, і проаналізуйте, чому щось пішло не так. Якщо вам потрібно терміново прийняти рішення, що робити, і дати доручення підлеглому, обов’язково поясніть, що ви робите і чому.

Встановлюючи правила, пояснюйте принципи, що лежать в їх основі

Ваші співробітники повинні не просто безмовно підкорятися корпоративним правилам, а бути мотивовані, щоб свідомо слідувати їм і стимулювати на це інших, а також працювати над їх удосконаленням. Цього можна домогтися за допомогою раціональних принципів, які пройшли перевірку при відкритому обговоренні.

Керувати людьми — все одно, що їхати з ними на лижах

Щоб ви могли оцінити сильні і слабкі сторони своїх безпосередніх підлеглих, коли вони виконують роботу, у вас повинен встановитися з ними такий же тісний контакт, як у інструктора з гірських лиж з його учнями на схилі. Між вами має постійно відбуватися обмін думками по мірі того, як вони вчаться методом проб і помилок. З часом ви зрозумієте, в чому їм можна дати самостійність, а в чому немає.

Делегуйте деталі

Якщо ви загрузли в деталях, або у вас проблеми з керуванням або навчанням, яку роботу виконують не ті люди. Цей ознака ефективного керівника — йому практично нічого не доводиться робити самому. Необхідність залучатися деталі повинна стати для керівника поганим сигналом.

Водночас є ризик, що, делегуючи деталі, ви відсторонитеся від того, що важливо, і, по суті, перестанете керувати зовсім. Хороший менеджер розуміє цю різницю. Він прагне наймати співробітників, навчати та контролювати їх так, щоб вони якомога більше робили самостійно.

Пам’ятайте, хто за що відповідає

Хоча це здається очевидним, часто співробітники забувають про свої прямі обов’язки. Навіть топ-менеджери іноді нагадують дітей, які тільки вчаться грати у футбол: вони біжать за м’ячем у спробі допомогти, але забувають, на якій позиції повинні грати. Це здатне тільки погіршити результат. Так що переконайтеся, що співробітники пам’ятають про командній роботі та ефективно діють кожен на своєму місці.

У деяких випадках робочі обов’язки працівників можуть змінитися без попереднього обговорення або погодження, в основному із-за обставин, що склалися або тимчасової необхідності. Часто це призводить до того, що співробітники починають займатися тим, з чим не можуть впоратися, а також до плутанини, хто за що відповідає.

Обговорюйте проблеми і помилки

Постійно перевіряйте безпосередніх підлеглих, при цьому вони повинні розуміти, що їм самим і компанії в цілому на користь відкрите обговорення проблем і помилок. Це необхідно, щоб гарантовано отримувати очікуваний результат, навіть від співробітників, які справляються зі своєю роботою на відмінно (хоча їм можна дати трохи більше самостійності).

Цей процес не повинен бути односпрямованим. Ваші підлеглі теж повинні ставити перед вами складні завдання, щоб ви прагнули максимально розкрити свій потенціал. Це допоможе їм зрозуміти, що вони несуть таку ж відповідальність за пошук ефективних рішень, як і ви. Завжди легше залишатися глядачем, ніж стати гравцем. Змушуючи їх «виходити на поле», ви підсилюєте всю команду.

Робіть щоденні огляди

«Кожного свого прямого підлеглого я прошу витратити 10-15 хвилин на складання короткого огляду, що він зробив за день, з якими проблемами зіткнувся і що з цього приводу думає. Читаючи ці огляди і співставляючи різні думки щодо питань, над якими співробітники працюють разом, я можу судити про ефективність їх спільної роботи, про настрій і про те, за які ниточки я повинен потягнути», — розповідає Рей Даліо. Спробуйте теж використовувати цей метод.

Вітайте перевірки

Важливо позитивно ставитися до факту, що вас хтось перевіряє, оскільки ніхто не може оцінювати себе об’єктивно. При перевірці зберігайте спокій. Ймовірно, реакція емоційного нижчого «я» буде приблизно такий: «Ти придурок, бо ти проти мене і змушуєш мене відчувати себе некомфортно». У той час як вища «я» повинно думати: «Чудово, що ми можемо настільки чесно обмінятися думками і переконатися, що я все роблю правильно».

Прислухайтеся до свого вищого «я» і не забувайте, що людині, яка вас перевіряє, теж дуже непросто. Якщо ви спокійно пройдете цей процес, це піде на користь вашим відносинам з людиною, який проводив перевірку, і загартує характер.

Не переживайте, подобаєтеся ви співробітникам чи ні

Турбуйтеся про те, щоб приймати найкращі з можливих рішень: що б ви не робили, завжди знайдуться люди, які будуть впевнені, що ви щось (або всі) робите неправильно. Така природа людини: всі намагаються схилити вас до власної точки зору і дратуються, якщо не виходить це зробити, навіть якщо немає підстав вважати думку правильним. Так що, якщо ви хороший керівник, не дивуйтеся, що хто-то з вами не згоден. Мислите логічно й об’єктивно оцінюйте ступінь ймовірності того, що ви маєте рацію.

Як вести себе зі співробітниками? Вибір невеликий. Ви можете їх ігнорувати: це викличе неприязнь, крім того, ви не будете знати, що вони думають. Ви можете покірно йти у них на поводу — це не найкраща ідея. Або ж ви можете заохотити їх висловлювати свою незгоду і відкрито і раціонально переконувати їх, поки все не визнають відносні переваги вашого способу мислення.

Влаштовуйте відкриті обговорення і не переживайте, візьме верх ваша точка зору чи ні, оскільки переможуть кращі ідеї.

Не виконуйте роботу за підлеглих

У деяких випадках керівник починає виконувати завдання свого підлеглого, не визнаючи наявність проблеми. Це нагадує ситуацію, коли функціонал співробітника несподівано змінюється, оскільки керівник починає займатися роботою, яку повинні виконувати інші. При цьому, хоча тимчасове зміна обов’язків співробітника може мати сенс, так як допомагає зробити ривок до мети, зазвичай це також сигнал, що якась частина механізму зламалася і вимагає налагодження.

Це наочний приклад того, що відбувається, коли керівник не здатний встановити зони відповідальності, щоб захистити себе від виконання тієї роботи, яку повинні успішно робити інші. Ця проблема існує, коли керівник більше зосереджений на тому, щоб завдання були виконані, ніж на управлінні механізмом.

Прагнете, щоб вас зрозуміли, і намагайтеся зрозуміти інших
Якщо ви хочете, щоб інші сліпо йшли за вами, керуючись егоїстичними спонуканнями або вважаючи це більш відповідним стилем управління, в результаті вам доведеться заплатити за це високу ціну.

Comments


Добавить комментарий


Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *